Misschien niet een echt originele titel van deze blog, maar de titel van mijn vorige blog was ‘de ondergang van de IT-afdeling’, vandaar. Hierin sprak ik over de groei van de IT-organisatie naar ‘business centric’, ofwel de strategische richting van de IT-afdeling, en waarom het zo lastig is om invulling te geven aan dat proces. In deze blog wordt dieper ingegaan wat men kan/moet doen om de problemen te overwinnen.

De problemen en de oplossing

De eerste blog stipte belangrijke problemen aan: het gebrek aan innovatiecapaciteit, geen betrouwbaar inzicht in de bestaande omgeving bij vernieuwing en rationalisatie, niet de regie in handen hebben, tooling die geen bedrijfsprocesfocus heeft en het verzanden in het beheer van een portfolio met beheertools.

Gelukkig zijn er oplossingen voor de problemen: creëren van ‘rust’, het realiseren van businessfocus, cloud-control en het implementeren van andere werkwijzen en technologie.

Rust

Niet om in slaap te vallen, maar om de ruimte te krijgen voor innovatie, om het innovatievermogen op te voeren. Er moet tijd/capaciteit/budget vrijgemaakt worden om te innoveren, door de IT-afdeling zelf. Aan rust gaat ‘in control zijn’ vooraf, ofwel de regie in handen hebben. En voor regie is inzicht nodig in o.a. het functioneren van de bedrijfsprocessen, het gedrag van de IT-infrastructuur, de gebruikerservaring en de kosten.

Veel bedrijfsprocessen zijn al gedigitaliseerd en waar dat nog niet het geval is, denk ik, en ik niet alleen, dat dit zal gebeuren. Als digitale processen uitvallen of slecht presteren komt de continuïteit van de organisatie in ervaar. Daarom moeten digitale processen gemonitord worden en als er iets mis is, dan is snel onderzoek naar de onderliggende IT-infrastructuur een vereiste.

Het is dus noodzakelijk om inzicht te hebben in het gedrag van processen en infrastructuur om te kunnen ingrijpen bij problemen. Voor ‘rust’ is dat niet genoeg. Inzicht in het toekomstig gedrag is noodzakelijk, want instabiliteit en slechte prestaties moeten voorkomen worden. Het beheer van de IT-infrastructuur moet ‘voorspellend’ worden gemaakt. Niet alleen voor een afzonderlijke IT-component, maar ook voor de digitale processen met de onderliggende IT-ketens. Hiervoor is intelligente tooling nodig die in staat is om grote hoeveelheden data te analyseren en te correleren.

Het derde element van ‘rust’ is het onder controle hebben van de gebruikservaring. Ontevreden eindgebruikers en een grote druk op de helpdesk zijn ‘onruststokers’, zij verstoren de ‘rust’. Zorg dat de applicatie-interactie van een gebruiker (klant en/of medewerker) continu wordt gemeten. Door die metingen worden historische gegevens verzameld en performancedegradatie-en downtime-momenten herkend. Analyseer die data en neem zo op tijd preventieve maatregelen.

Het laatste punt is ‘kosten’. Inzicht is weer waar het hier om draait. Waar wordt het geld aan uitgegeven en kan hierop niet worden bespaard? Kan het niet efficiënter? Beheersoftware moet hierop de antwoorden geven en workflow-gebaseerde beheersoftware geeft structuur in de werkzaamheden van een IT-beheerafdeling en zorgt voor efficiënte uitvoering van taken.

Dan moeten we het nog hebben over de investeringen. Worden die investeringen wel terecht gedaan? Voorspellend beheer geeft ook inzicht in de verwachte IT-capaciteit, waardoor op tijd en onderbouwd wordt geïnvesteerd.

Businessfocus

Wat is nu echt belangrijk? De ‘business’ toch? Het succes van de organisatie, profit of non-profit, moet voorop staan. Focus op de business moet ook bij de IT-beheerafdeling bovenaan staan. Dit betekent dat zij moeten handelen naar aanleiding van de analyse van de business-impact. De beheerafdeling moet dan wel de middelen hebben om de business impact te kunnen bepalen om vervolgens de oorzaken ervan binnen de IT-infrastructuur te kunnen analyseren en wegnemen. Dit betekent dat de relatie tussen de bedrijfsprocessen, lees digitale processen, en de IT-infrastructuur gelegd moet zijn. Beheersoftware moet ‘business focused’ zijn.

Cloud control

Cloud-services worden ingezet om agile te zijn om daardoor vernieuwing en rationalisatie snel en verantwoord door te voeren. Of het nu SaaS, PaaS of IaaS is, cloud-services zijn of worden opgenomen in de digitale processen en integreren met bestaande IT. In de eerste blog werd gezegd dat de ‘business’ grote risico’s loopt als integraal inzicht ontbreekt. Het zal de beheersoftware moeten zijn die bij hybride cloudoplossingen de verbanden tussen de individuele cloud-services vastlegt samen met de relaties naar on-premises IT-componenten. Zo worden de IT-ketens (IT-services) weer compleet en de monitoringdata van de cloud-services moeten worden opgenomen in de monitoringdatabase van de beheeroplossing, waardoor integraal beheer vanuit één beheeroplossing mogelijk is.

Andere werkwijzen en technologie

Alles wat hiervoor is gezegd helpt bij het versnellen van de groei naar ‘business centric’. Er zijn twee oplossingen nog onbesproken. Dat zijn het agile-werken en de toolselectie.

Als snelle innovatiecycli worden vereist, kiest men vaak voor DevOps. Ontwikkelingen via DevOps vragen om flexibiliteit om snel te kunnen acteren, om mee te kunnen gaan met de business. DevOps gaat uit van het principe dat ontwikkeling (Development) en beheer (Operations) van (digitale) producten en diensten samen optrekken. Maar waar haalt de beheerorganisatie de tijd vandaan en hoe creëert zij de flexibiliteit om succesvol mee te draaien in DevOps-projecten?

Een deel van het antwoord op de vraag wordt gegeven door het creëren van ‘rust’, zoals eerder is gezegd. Rust leidt tot het vrijmaken van tijd voor innovaties, dus tijd voor DevOps-projecten. Een ander deel van de oplossing is het realiseren van businessfocus in het IT-beheer. Die businessfocus zorgt dat vanuit beheer alle veranderingen worden gerelateerd aan de businessimpact. In DevOps-trajecten levert de beheerder hierdoor een belangrijke bijdrage en kunnen businessinnovaties snel en met reductie van de risico’s worden doorgevoerd. Het laatste deel van de oplossing is het implementeren van efficiency-verhogende maatregelen, met name in het IT-beheer.

Als laatste de toolselectie. De positie op de maturity-ladder is een cruciale succesfactor voor de selectie van IT-beheersoftware. De software moet invulling geven aan de huidige eisen, maar ook geschikt zijn voor de toekomst. De aankoop van IT-beheersoftware moet altijd worden gedreven door de ambitie om de IT-volwassenheid te verbeteren, maar de groei op de ladder moet worden ondersteund door te kunnen instappen op elk niveau.

Wat nog meer?

Dit was het tweede en laatste blog over de groei van IT-organisaties van ‘technology centric’ naar ‘business centric’. Het complete verhaal met meer toelichting is te lezen in het whitepaper ‘5 problemen met oplossingen op de route naar Grip op de Business’.

Geschreven door: Ron Happel